三項制度改革，十一個必選動作詳解
文|國企干部研究院
（知本咨詢國企干部研究院基于大數(shù)據(jù)支撐和長期實踐，專注于國企干部選拔、任用、培養(yǎng)、考核、激勵等領(lǐng)域的研究和服務(wù)）
三項制度改革十一個必選動作總圖
制圖|知本國企干部研究院
一、內(nèi)部評估機制
三項制度改革，需要將改革的現(xiàn)狀、進度、問題、變化等狀態(tài)進行量化評估，就此建立期定期的企業(yè)內(nèi)部評價和評估機制，以確保組織效率提升持續(xù)進行，因企施策，有的放矢。
不過就勞動、人事和分配制度的改革狀態(tài)展開量化評估，并不是一件容易的事情，關(guān)鍵是怎么設(shè)計出科學(xué)有效的評估指標(biāo)體系。
一個完整的、可操作的、有意義的三項制度改革指標(biāo)體系，大致可以包括三大方面。
首先是制度完備度。
三項制度改革涉及到公司組織、崗位、發(fā)展通道等組織發(fā)展制度，以及干部管理、勞動用工管理等人事管理制度，和薪酬、考核、激勵等分配制度，在這些方面，需要定期進行完備度的自我評估。
其次是改革完成度。
三項制度改革需要在特定時間內(nèi)完成必須完成的工程，這就需要持續(xù)按照改革任務(wù)分解表和臺賬的要求，進行完成度的動態(tài)評估，既要和本企業(yè)歷史比，更要和改革要求時間比、其他優(yōu)秀企業(yè)改革進度比。
第三是效果體現(xiàn)度。
三項制度改革是工具，不是目的。
通過這些改革，國企需要提升的是“組織效能”和“組織活力”，量化組織效率的指標(biāo)評估，包括組織整體效率和人均效率等內(nèi)容。
組織效率的評估，要突出和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的橫向?qū)?biāo)，建立標(biāo)桿值，持續(xù)提升，最終達到行業(yè)一流、國內(nèi)一流、世界一流。
三項制度改革的內(nèi)部評估體系，參考框架：
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二、多序列晉升通道
員工職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)，成為三項制度改革的內(nèi)容，是時代變革和發(fā)展要求。
與行政化、官本位的組織管理不同，多序列晉升通道，給予不同專業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展多樣化選擇，是現(xiàn)代大企業(yè)的普遍實踐。
在我們的服務(wù)經(jīng)驗中，看到過去十年來，越來越多的國企建立完善多序列的發(fā)展通道，最為普遍的，是以“三通道”為代表的崗位序列：
管理序列M；
技術(shù)序列T；
操作序列W。
如果說企業(yè)是從零做起、從無到有，建立這樣的序列是不錯的，因為它能夠基本涵蓋了公司所需要的全部崗位。
但是如果從員工職業(yè)發(fā)展要求和企業(yè)專業(yè)技術(shù)隊伍建設(shè)角度來分析，這樣的三序列結(jié)構(gòu)，還是不夠的。
所以，在下一步的三項制度改革進程中，多序列發(fā)展通道，需要在三序列基礎(chǔ)上進一步細化和優(yōu)化。
如何細化？核心是對企業(yè)組織進行“職種、職類”劃分，在此基礎(chǔ)上進行詳細的層級確認(rèn)，并展開任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)完善。
每家企業(yè)的行業(yè)屬性和專業(yè)領(lǐng)域不同，職種職類區(qū)別較大，需要個性化設(shè)計，我們舉一個能源行業(yè)的示例。
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三、合理控制用工總量
從三項制度改革一開始，對于國有企業(yè)的組織用工規(guī)模的關(guān)注和管控，就是核心的內(nèi)容之一。
深化三項制度改革，繼續(xù)合理控制用工總量，既是國企提升整體效率、激發(fā)活力的歷史要求，也是對標(biāo)一流、建設(shè)世界一流企業(yè)的期待。
控制用工總量的傳統(tǒng)做法，叫做“三定”，也就是定職能、定機構(gòu)、定編制，通過這種科學(xué)的方法，把國企下屬組織每一家都按照現(xiàn)實和目標(biāo)的要求進行崗位確認(rèn)、人數(shù)確認(rèn)。
現(xiàn)在，合理控制用工總量的“合理”二字，是要求企業(yè)普遍完成“三定”的基礎(chǔ)上，繼續(xù)向更高的組織管理目標(biāo)邁進，不能停在原處。
具體我們提請關(guān)注三個方面：
目標(biāo)要科學(xué)。
什么才是“合理”的人數(shù)規(guī)模呢？這里要“三比”，一家企業(yè)的人均產(chǎn)出效率和業(yè)界相比，是高于平均水平的；和自己比，是持續(xù)提高的；和戰(zhàn)略比，是支持發(fā)展的。
如果拿國企和外企、民企這些同行來比，國企通常更有組織用人規(guī)模偏大、偏多的趨勢，所以這個用工規(guī)模的總控制閥，是十分必要的。
方法要得當(dāng)。
合理控制用工總量，不能簡單的靠減員增效手段來實現(xiàn)，也不建議一刀切，通過剛性指標(biāo)控制，“一個人也不讓進”等方式制約企業(yè)新陳代謝的速度和質(zhì)量。
怎么做呢？中海油集團長期以來形成的用工管理機制策略值得學(xué)習(xí)推廣。
每家下屬企業(yè)都根據(jù)國際一流模式制定組織規(guī)模要求，建一個模子標(biāo)準(zhǔn)，新企業(yè)直接嚴(yán)格采用高標(biāo)準(zhǔn)，老企業(yè)持續(xù)不斷通過人員結(jié)構(gòu)調(diào)整向一流機制標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，同時采用嚴(yán)格用人進入門檻標(biāo)準(zhǔn)、合理的工資總額和激勵配套政策來推動企業(yè)自己控制好用工總量，建立起全集團上下的“嚴(yán)格用工”文化氛圍。
機制要創(chuàng)新。
合理控制，還需要對過程進行機制創(chuàng)新。
新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)、新模式、數(shù)字化環(huán)境下的國企基層組織，要從金字塔組織向團隊賦能型組織演進，就不能再像從前那樣機械化的定崗定編，而需要通過盈利中心、組織賦能、人人成為經(jīng)營者等機制，讓組織自身釋放更大活力。
四、末等調(diào)整和不勝任退出
針對“能進能出”，最新的三項制改革要求，明確提出進行“末等調(diào)整和不勝任退出”，這里既包括管理崗位，也包括普通員工，是落實市場化用工關(guān)鍵的硬指標(biāo)之一，也是國企普遍感到有些困難的任務(wù)。
深化三項制度改革，讓國企末等調(diào)整和不勝任退出不再是一個會議上說說但基本無法落地的想法，而是一個每年都執(zhí)行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常態(tài)化工作，核心是建立三種機制：
牽引機制
每個崗位都需要清晰的目標(biāo)牽引，明確考核的尺子，能量化的部分全部量化，無論您采用KPI還是OKR，都需要讓每個職工感受到責(zé)任和壓力。
文化牽引也起到很大作用，一家公司的文化是正能量的、奮斗的、積極向上向善的，還是抱怨的、告狀的、灰色的、難分是非的，直接影響末等調(diào)整的效果和結(jié)果。
對于企業(yè)管理者來說，建議把文化塑造優(yōu)先做、同步做、加強做，才能產(chǎn)生對每個人行為的正向牽引和硬約束。
競爭機制
將軍是打出來的，冠軍是比出來的，淘汰是逼出來的。
公平的競爭機制，給予每個崗位同樣的機會和條件，這樣看結(jié)果、論英雄，同時自然而然的落后者、偷懶者就無處藏身。
某種程度上來說，要想有一個可持續(xù)的淘汰機制，就需要強有力的競爭機制來配套。
緩沖機制
末等調(diào)整和不勝任退出，也需要充分尊重員工權(quán)利，給予足夠的條件和措施保障，給員工緩沖期、降落傘。
這一點，在很多國企的實踐中都積累了經(jīng)驗。
比如先下來、再培訓(xùn)、再競聘、再轉(zhuǎn)崗、再安置，通過這樣的多渠道、多環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織效率和個人穩(wěn)定的平衡統(tǒng)一。
五、管理人員選聘競聘
組織好壞，車頭要帶。
市場化的用人制度，關(guān)鍵是中高層管理崗位的任用是不是市場化、是不是透明化，領(lǐng)導(dǎo)有沒有帶頭執(zhí)行。
所以，深化三項制度改革要求中，對于管理人員選聘競聘進行了再次明確要求。
選聘是對社會人才，用公平的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的流程，把優(yōu)秀的經(jīng)理人選擇出來，任用到關(guān)鍵管理崗位上；競聘是對企業(yè)內(nèi)部員工，崗位的人員調(diào)整采用競爭性上崗的程序。
經(jīng)過多年努力，各家大中型國企在管理人員選聘競聘方面，都形成了相對完善的制度流程，下面的問題主要是執(zhí)行的覆蓋率和常態(tài)化。
舉個例子，有一家大型企業(yè)，多年前在新董事長上任后，為了選拔優(yōu)秀人才，集中進行了一次面向全社會和全集團的中層干部選聘，聲勢很大，影響也很好，但是之后的若干年，這種集中性的活動沒有了，崗位人員調(diào)整又重新變回了任命制。
這個例子在很多企業(yè)都有反映。
如何將管理人員的選聘競聘從一種集中型的、脈沖型的管理工具，變成持續(xù)性、常態(tài)性的方法，是我們深化三項制度改革要重點考慮的任務(wù)。
其中涉及到企業(yè)的干部管理權(quán)限如何與市場化競爭聘用機制相銜接的問題，各家企業(yè)都需要妥善安排。
六、契約管理
正在進行的經(jīng)理層任期制與契約化管理改革，將契約管理的重要性提升到一個新的高度。
在三項制度改革中，契約管理就是從用工、人事和分配三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定企業(yè)和員工目標(biāo)一致、相互遵守的責(zé)權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)，以保證市場化的穩(wěn)定運行。
可以說，契約管理是三項制度改革的基礎(chǔ)性法律保障工程。
契約管理的范圍，是比經(jīng)理層任期制與契約化管理的對象范圍更大更廣的。
經(jīng)營崗位要契約，職能管理崗位、研發(fā)創(chuàng)新崗位都要契約，中層干部要契約，普通員工也要契約。
層層簽訂契約，層層壓實責(zé)任，層層保障執(zhí)行。
那么三項制度改革的契約管理，涉及到哪些內(nèi)容呢？知本咨詢認(rèn)為有“四大契約”需要關(guān)注。
§ 身份契約
§ 崗位契約
§ 業(yè)績契約
§ 心理契約
具體意思請參考下面這個圖，這里就不解釋了。
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七、揭榜掛帥
揭榜掛帥概念，來自于我國科技創(chuàng)新機制的改革。
把這種機制應(yīng)用于三項制度改革領(lǐng)域，也是新時代改革的平移性創(chuàng)新。
揭榜掛帥有四個思想內(nèi)核：
§ 公開募集
§ 需求導(dǎo)向
§ 過程競爭
§ 按果兌現(xiàn)
整體來看，這個機制就是一種完全市場化的用人制度，國有企業(yè)可以將其在科技創(chuàng)新領(lǐng)域普遍應(yīng)用，也可以在其他管理單項工程中全面落實。
在三項制度改革中使用揭榜掛帥制度，可以采用四步法：
第一步，確定適用范圍。揭榜掛帥更加適用于項目制的組織和任務(wù)型的工作。這個“榜”要搞清爽。
第二步，公開選用“帥才”。既然是揭榜，那就是在大眾見證之下進行的，要公開比選競爭，要有隆重的儀式支撐。
第三步，多路并進相互促進。揭榜掛帥的競爭性，還要體現(xiàn)到全過程，看看“誰先到咸陽”，最終奪標(biāo)。
第四步，及時兌現(xiàn)，剛性兌現(xiàn)。根據(jù)項目和任務(wù)的結(jié)果，按照揭榜的承諾，及時足額兌現(xiàn)，給予將帥充分的激勵和尊重。
八、賽場選馬
人力資源，核心是“選、用、育、留”，其中選拔關(guān)更重要、更關(guān)鍵。
國企人力資源管理，對于如何選拔優(yōu)秀干部，在很多企業(yè)已經(jīng)形成了系統(tǒng)性的解決方案。
比如一些企業(yè)已經(jīng)執(zhí)行多年的直管干部制度、后備干部機制、青年人才培養(yǎng)計劃等等，對于不同層次的干部人才，配套了從識別、考核、評價、使用在內(nèi)的諸多方法，事實證明是比較有效的。
三項制度改革要求，提出“賽場選馬”，是在進一步強調(diào)干部評價、干部晉升標(biāo)準(zhǔn)中，要加大、加重競爭和比賽元素的權(quán)重，使得各級人才都通過“賽馬”來評定價值。
賽馬機制的設(shè)計，每家企業(yè)都會有不同，但是都需要八大基本組成要素，就此我們在之前的文章《國企機制改革之“賽馬”八大關(guān)鍵點》中已經(jīng)詳細分析過，各位可以參考。
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九、合理拉開收入分配差距
合理拉開收入分配差距，是三項制度改革中，分配制度改革的首要任務(wù)。
這里面有兩個主題詞，一是拉開，二是合理。
先說拉開。
怎么樣的薪酬分配才能體現(xiàn)“拉開”呢？我們認(rèn)為有四個層面的工作：
分類拉開。企業(yè)的不同崗位，按照崗位重要性，劃分為不同的類別，核心崗位重點激勵到位，不撒胡椒面。
層級拉開。不同的崗位級別，要真正按照崗位價值貢獻，確定更有差距的分配系數(shù)，不能過于求平求穩(wěn)。
業(yè)績拉開。業(yè)績工資、獎金等激勵性薪酬，直接與考核結(jié)果掛鉤，不搞利益均沾。
崗位拉開。在一些國企里，職能部門負(fù)責(zé)人都拿一個標(biāo)準(zhǔn)，是為了謀求平衡；經(jīng)理層副職統(tǒng)一采用一把手的80%-90%，用系數(shù)找平衡。這些情況可能都需要調(diào)整。
再說合理。
什么才是“合理”呢？一是符合工資總額增長機制的要求，二是符合企業(yè)發(fā)展成長的規(guī)律，三是符合上級股東的考核目標(biāo)。
只要有這三個條件，拉開收入差距，不讓雷鋒吃虧的薪酬分配改革就可行、可干。
十、核心關(guān)鍵人才激勵
三項制度改革，特別明確要求，加大對于企業(yè)核心關(guān)鍵人才的激勵力度，制定特別的有針對性的激勵制度，向這部分人才進行傾斜，最大程度上調(diào)動他們的積極性。
推動核心關(guān)鍵人才激勵的制度建設(shè)和改革實施，關(guān)鍵是解決兩個問題。
一個是明確“哪些人能算是本企業(yè)的核心關(guān)鍵人才？”一個是“采用什么樣的激勵工具實現(xiàn)對他們的激勵是最好的？”
核心關(guān)鍵人才的界定，可以從劃三條線，形成一個三角型，第一條線是崗位價值線，第二條線是人員考核線，第三條線是企業(yè)戰(zhàn)略線。
對于有崗位價值高、績效考核成績好、企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)重三個特點兼具的人才，可以確定為核心關(guān)鍵人才。
核心關(guān)鍵人才不能泛化，也需要動態(tài)優(yōu)化。
他們是企業(yè)的關(guān)鍵少數(shù)，確實需要用特殊的激勵工具來強化激勵，樹立標(biāo)桿和示范。
怎么才能激勵好這些人才呢？
專項平臺。設(shè)計和利用首席科學(xué)家、大師工作室等多種內(nèi)部組織，給核心關(guān)鍵人才真正充分授權(quán)和資源保障的事業(yè)平臺，放手讓他們干有價值的、有興趣的事情。
專項獎勵。定期授予核心關(guān)鍵人才特別專項獎勵，用重獎激發(fā)他們的奮斗潛力。
同時，可以利用的薪酬、考核、中長期激勵工具等，都需要向核心崗位關(guān)鍵人才進行傾斜。
十一、用好中長期激勵
積極推動精準(zhǔn)化、多樣化的中長期激勵機制，是三項制度改革中引人注目的新內(nèi)容。
在我們之前的分析文章中，已經(jīng)對國企能夠采用的三大類、十四種中長期激勵工具進行了大量的說明，本文不再重復(fù)。
引用一個國企中長期激勵工具的全景圖，供各位朋友參考：
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